Chi guida l'iniziativa

Prima di scegliere i casi d’uso e prima di invitare chiunque, serve un elenco di nomi. Sono figure, non persone: in un’azienda di 30 persone capita spesso che due di queste caselle le occupi la stessa persona, e va benissimo.

Quello che non funziona mai è lasciarle vuote e dire che ci pensiamo tutti.

Le figure che servono

Le ore indicate qui sono la parte che deve stare in calendario, non una stima di massima. Se il responsabile commerciale non ha quell’ora a settimana, il reparto commerciale non parte, e non è una questione di buona volontà.

Perché serve una persona sola a tenere le fila

La riga importante è la seconda. In quasi tutti i lanci che si arenano arriva un momento in cui qualcuno chiede chi decide una certa cosa, e la risposta è un elenco di nomi.

Chi guida l’iniziativa fa alcune cose che nessun altro può fare al posto suo.

• Dice di no. Dal secondo mese in poi arrivano richieste da tutte le parti. Senza qualcuno che le metta in ordine si apre un cantiere per reparto e non se ne chiude nessuno.
• Tiene il calendario. L’ora insieme con il gruppo pilota, il giro mensile sugli indicatori, la data dell’allargamento. Sono appuntamenti che scivolano in avanti finché non hanno un proprietario.
• Vede tutti i numeri insieme. Posti, consumo, attivi della settimana, automazioni ferme. Chi ne guarda solo una parte arriva quasi sempre alla conclusione sbagliata.

Non serve che sia una persona tecnica. Serve che abbia il permesso di dire di no a un responsabile di reparto, e mezza giornata a settimana.

Perché qualcuno dovrebbe volerlo fare

Letta nella tabella, quella riga è mezza giornata a settimana tolta al proprio lavoro. Detta così non se la prende nessuno, e parecchie iniziative si fermano esattamente qui: lo strumento è comprato, il piano c’è, e manca il nome.

Conviene allora dire anche cosa ci guadagna la persona che se ne occupa, perché non è poco.

• Vede come lavora l’azienda dall’interno di ogni reparto. Per fare questo lavoro deve sedersi col commerciale, con l’amministrazione, col supporto, e farsi raccontare cosa fanno davvero, con i nomi veri dei documenti. Non c’è un altro ruolo in azienda che lo faccia, e dopo sei mesi conosce i processi meglio di chiunque altro.
• È l’unica persona che ha il quadro intero, e quando in riunione qualcuno chiede come sta andando, è l’unica che può rispondere con dei numeri.
• Parla ogni mese con chi ha firmato, portando una decisione e non un aggiornamento. Di solito è una conversazione che a quel livello di anzianità non si fa. → Misurare l’adozione

Dal lato di chi paga il conto è più semplice: mezza giornata a settimana di una persona costa meno della differenza fra 30 posti usati e 30 posti pagati a vuoto.

Vale qualcosa di simile, in scala ridotta, per i referenti di reparto. Quello che ottengono non è un titolo, ma il fatto di diventare la persona a cui il reparto chiede le cose. È una posizione che di solito ci si costruisce in anni.

Cosa serve davvero da chi mette la firma

L’ora al mese non è la parte importante. La parte importante è che si veda che la cosa gli interessa, e questo costa molto meno di un’ora.

Quando chi ha firmato resta a guardare, di solito succede sempre la stessa cosa. Il referente non ottiene l’ora a settimana in calendario, perché il suo capo la legge come un extra. I responsabili di reparto trattano l’iniziativa come facoltativa e ci mandano chi ha meno da fare. E il no di chi guida l’iniziativa non ha nessuno dietro, quindi ogni volta diventa una trattativa.

Non serve un budget e non serve una presentazione. Serve che dica in una riunione, con parole sue e davanti ai responsabili, che quell’ora a settimana è lavoro. Vale la pena chiederglielo esplicitamente, perché da solo non gli viene in mente: dal suo punto di vista la cosa difficile l’ha già fatta, che era firmare.

Come si traducono in Userbot

Le figure diventano un gruppo, un approvatore e due permessi. Si fa in 20 minuti, prima di invitare chiunque.

Come si trovano i referenti di reparto

Non li nomini tu e non li nomina il loro capo. Vengono fuori da soli dalla conversazione di raccolta dei casi d’uso, a saper guardare.

• Chi già usa l’AI per conto suo. In ogni azienda c’è qualcuno. Ha già capito cosa chiedere, e portarlo dentro uno strumento governato risolve anche il problema dei documenti aziendali incollati altrove.
• Chi risponde alle domande dei colleghi sul loro lavoro. Non chi ne sa di più, ma chi viene interrotto più spesso. L’adozione si propaga dalla scrivania accanto, e quella persona è già la scrivania accanto di qualcuno.
• Chi ha risposto in modo preciso quando gli hai chiesto qual è il compito che detesta. Una risposta come «ogni lunedì riscrivo 30 righe di offerta partendo dal capitolato» dice molto più di una dichiarazione di interesse.

Chi si offre volontario perché la tecnologia lo appassiona è un aiuto, ma non è un referente. Il referente ha bisogno di credibilità sul mestiere, non sullo strumento.

Cosa non delegare

Chi guida l’iniziativa può passare ad altri quasi tutto. Restano fuori alcune decisioni, e passarle vuol dire perdere il controllo senza accorgersene.

• L’elenco dei casi d’uso attivi. Se ognuno aggiunge il suo, in due mesi ne avete 40 e nessuno finito.
• Chi diventa Editor. È il permesso che decide chi costruisce cose che poi useranno gli altri. Va dato a chi risponde di quei contenuti, non a chi lo chiede.
• I tetti di spesa. Vanno impostati prima di essere superati, e li imposta la stessa persona che risponde della bolletta. → Limiti di spesa e credito
• La decisione di allargare. Si prende sui numeri del reparto precedente. Se la prende chi sta aspettando il proprio turno, si allarga sempre.

Quello che invece conviene delegare il prima possibile è rispondere alle domande dei colleghi. Finché la domanda «come faccio a…» arriva a te, l’iniziativa dipende ancora da una persona sola.